Vi har møtt og snakket med Nordens og Europas beste innkjøpssjefer. Nå har vi kartlagt deres rolle og hvordan de skaper verdi for sine bedrifter.
Det finnes mange svar på hvorfor bedrifter har en innkjøpssjef – med mindre eller større team rundt seg. Ser man på hva en innkjøpssjef har ansvaret for, kommer mange av svarene av seg selv.
Innkjøpssjefen har det overordnede ansvaret for å jobbe med leverandører og selskapets driftskostnader, inkludert at man kjøper til riktig pris og holder seg innenfor budsjett. Det endelige målet for arbeidet er å forbedre lønnsomhet og likviditet.
Dette handler for øvrig om langt mer enn kun å kutte kostnader. Innkjøpssjefens grep kan for eksempel bidra til mindre kapitalbinding, til valg av leverandører med mindre omdømmerisiko, eller til valg av innsatsfaktorer som bidrar til høyere salgspris og økte inntekter.
Innkjøpssjefen og teamet er i første linje for å redusere risiko for forstyrrelser. Beslutninger om hva som skal kjøpes eksternt, og hvor og hvordan de skal kjøpes inn, kan ha en avgjørende betydning. Det er også beslutninger som får innvirkning på bedriftens konkurransefortrinn.
Og i kritiske situasjoner, for eksempel forårsaket av en resesjon, kan en innkjøpssjef med god reaksjonsevne utgjøre forskjellen på bære eller briste for selskapet.
Skal innkjøpssjefens rolle fordeles som oppgaver til andre ledere ved hver enkelt innkjøp? Når bedriften får en viss størrelse vil konsekvensene av ikke å ha en dedikert person til innkjøp komme stadig oftere. Med innkjøpssjef på plass er ansvaret klart definert, med et skarpere daglig såvel som strategisk fokus på oppgavene.
En innkjøpssjef har gjerne gått gradene i ditt eller andre selskaper. Med seg på veien har personen plukket opp mye detaljert og spesialisert kunnskap om innkjøp og håndtering av leverandører.
Det er mer enn interne prosesser som forbedres når ansvaret for innkjøp er definert og plassert. En innkjøpssjef kan kartlegge hvordan leverandørene kan jobbe bedre for selskapet – og etterpå få dem til å endre praksis, og det raskt.
Når flere alternative leverandører er kartlagt, og innkjøpssjefen har brukt best practice forhandlingsteknikker, er det stor sannsynlighet for at bedriften oppnår riktig pris. Budsjettert innkjøp får igjen positive effekter for bedriftens evne til å holde kostnadene innenfor budsjett.
Innkjøpssjefer har ulik utdanning, erfaring og ferdigheter. Det kan gi nye perspektiver på hvordan bedriften løser utfordringer, ikke minst i (men ikke begrenset til) leverandørkjeden.
Vi nevnte lovpålagt kontroll med leverandørkjeden, hvor det kan være betydelig omdømmerisiko hvis man ikke håndterer verdikjeden på en profesjonell måte.
ESG-forhold (Environmental, Social, Governance) er blitt en viktig del av bedriftens ansvar. Når det gjelder kostnadssiden og leverandørene, er mer ansvarlige innkjøp ofte svaret på «bedre ESG».
De undersøker og sammenligner leverandører, forhandle priser og kontrakter, og sørge for at selskapet får best mulig avtale på kjøpene sine. De må også sørge for at selskapet følger etterlevelse av lover og regler vedrørende innkjøp.
Som leder av innkjøpsfunksjonen er det innkjøpssjef som definerer strategien og kulturen til innkjøpsorganisasjonen.
Innkjøpssjefer jobber ofte tett med andre avdelinger i selskapet som salg og produksjon, for å sikre at selskapet har de varene og tjenestene det trenger for å drive sin virksomhet. De rapporterer direkte til daglig leder.
Som nevnt innledningsvis, er det en fellesnevner at innkjøpssjefen jobber med leverandører og selskapets driftskostnader, slik at man kjøper til riktig budsjett og selskapet holder seg til budsjett. Svaret på hvordan innkjøpssjefen jobber varierer fra bedrift til bedrift.
Et vanlig problem er at innkjøpsfunksjonen går seg fast i prosesser og mister det store bildet av syne. Det kan gå uendelig mye tid med til den lille skriften i hver enkelt innkjøpsavtale. Det kan gå uker og måneder med på å vedlikeholde relasjoner til leverandørene.
1. Når innkjøpsfunksjonen er lite utviklet og det viktigste er å kutte kostnader
Her handler jobben om raskt å kutte kostnader og gjøre andre kortsiktige grep. Samtidig etablerer innkjøpssjefen grunnlaget for varige bidrag, inkludert å bygge kompetanse.
2. Når innkjøpsfunksjonen er modnere, men det viktigste fortsatt er å kutte kostnader
Her ser innkjøpssjefen etter flere måter å skape verdi for bedriften, inkludert å definere hvilken kompetanse som trengs for å få det til. innkjøpssjefen tar som regel også organisatoriske grep for bedre reaksjonsevne, og får på plass digitale verktøy for å støtte arbeidet.
3. Når innkjøpsfunksjonen er lite utviklet, men perspektivet er langt mer enn å kutte kostnader
Her identifiserer innkjøpssjefen hvordan hun eller han kan bidra til for eksempel bedre marginer, redusere risiko og bedre tilgang til innsatsvarer. Under pandemien har de to sistnevnte blitt særlig relevante. Mange har sett verdien av å gå fra just-in-time til just-in-case, med større lagerbeholdning fra mer kortreiste leverandører. Ofte forutsetter dette at kolleger i andre avdelinger tenker og handler på nye måter; det må bygges kultur og kompetanse for en bredere såvel som mer nyansert tilnærming til innkjøp.
4. Når innkjøpsfunksjonen er modnere og perspektivet er langt mer enn å kutte kostnader
Her ser vi at bidragene det ovennevnte punktet (3) utvider seg til å inkludere for eksempel innovasjon og bærekraft. Det utvikles også kompetanse og tas grep for vekst på topplinjen. Og man inngår partnerskap internt og med leverandører for å skape innovasjon.
De som vi har snakket med, legger vekt på at McKinsey-modellen er nettopp en modell, men at virkeligheten sjelden kan beskrives som enten situasjon 1, 2, 3 eller 4. Ofte har de kjennetegn fra samtlige. Samtidig er bedriften gjerne i bevegelse mot det fjerde nivået, med innkjøpssjefen som den viktigste pådriveren.
I den første tiden i en ny rolle som innkjøpssjef, er det mange som sier at de velger å dele opp tilnærmingen i ulike bolker:
Innkjøpssjefer som lykkes best forstår at den langsiktige utviklingen av organisasjonen deres avhenger av deres egen evne til å bringe ny innsikt, ideer og energi til rollen.
Det er blitt sagt at resultater kommer fra enten perspirasjon eller inspirasjon. Sagt på en annen måte, det handler om hvor hardt du jobber og hvor riktig du jobber. Dersom du ikke jobber riktig, kan det bli små resultater selv av hardt arbeid og lange prosesser.
Veien ut av endeløse prosesser går gjennom riktige strategiske valg. Det handler om hvordan de skal innrette egen tid og kollegenes tid. Sammen med kulturen og kompetansen til innkjøpssjefen, er det dette som betyr mest for hvilken verdi innkjøpsrollen skaper for bedriften. Men, det handler også om valg av digitale verktøy, slik at innkjøpsavdelingen kan bli datadrevet der hvor den tidligere baserte seg på nesten utelukkende manuelle prosesser.
Behovet for å jobbe smartere oppstår også fordi innkjøpssjefen får mer ansvar. Et eksempel er at næringslivet tar et større ansvar for å følge opp arbeidsvilkår, antikorrupsjon, klimaforhold og mer i leverandørkjeden.
Noen ganger er det loven som krever en ny tilnærming, for eksempel åpenhetsloven i Norge. Andre ganger er det kunder og investorer som forventer det. De fleste ganger er det innkjøpssjefen som ender opp med ansvaret for at bedriften faktisk gjennomfører nødvendige kontroller.
Når innkjøpssjefen har tilgang på gode data og bruker riktige verktøy, er grunnlaget lagt for å skape de forventede og ønskede effektene på lønnsomhet og likviditet (som ble nevnt innledningsvis).
Først og fremst trengs verktøy som gir en oversikt over kostnadsbildet – fra ordre til betaling. Verktøyene må enkelt kunne gi visuelle og aggregerte oversikter over kostnadsbildet nå og fremover.
Du må også kunne bore ned i dataene og få innsikt i kjøp fra hver enkelt underleverandør. Dette er innsikt som er av stor betydning ikke bare for innkjøp, men også for CFO og økonomiavdelingen.